Despliegue de la Función de Calidad

Enviado por Lic. Ángela María González Laucirica

http://www.monografias.com/trabajos70/despliegue-funcion-calidad/despliegue-funcion-calidad.shtml

Introducción

¿Qué es QFD?

Una de las claves para lograr la mejora continua, es que los clientes se involucren en el proceso de desarrollo del producto lo antes posible. Este es el enfoque central del QFD. Stephen Uselac Zen Leadership: The Human Side of Total Quality Team Management, (Londonville, OH. Mohican Publishing Company, 1993), 52. define al Despliegue de la Función de Calidad como:

"Una práctica para diseñar tus procesos en respuesta a las necesidades de los clientes".

QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organización produce. Le permite a una organización priorizar las necesidades de los clientes, encontrar respuestas innovativas a esas necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad máxima. QFD es una práctica que conduce a mejoras del proceso que le permiten a una organización sobrepasar las expectativas del cliente.

Estructura del QFD

La analogía más usada para explicar como está estructurado el QFD, es una casa La pared de la casa en el costado izquierdo, componente 1, es el input del cliente. Esta es la etapa en el proceso en la que de determinan los requerimientos del cliente relacionados con el producto/servicio.

Para satisfacer los requisitos de los clientes, el productor trabaja a ciertas especificaciones de desempeño, y le pide a sus proveedores que hagan lo mismo. Este es el techo interior de la casa o componente 2. Una de las preguntas que contestará el proceso de QFD será la siguiente: ¿Son suficientes nuestros actuales requerimientos de manufactura para satisfacer o exceder los requerimientos de los clientes?

La pared derecha de la casa, componente 3, es la matriz de planeación. Este es el componente más ampliamente asociado con QFD. La matriz de planeación es el componente que se usa para traducir los requerimientos del cliente en planes para satisfacer o sobrepasar esos requerimientos. Incluye marcar los requisitos del cliente en una matriz, y los procesos de manufactura en otra, jerarquizando los requisitos del cliente, y tomando decisiones relacionadas a las mejoras necesarias en los procesos de manufactura.

El centro de la casa, componente 4, es donde se convierten los requisitos del cliente en términos o expresiones de manufactura. Si un cliente quiere que la vida operativa (útil) de su producto sea doce meses en lugar de seis, ¿qué significa esto en términos de los materiales empleados? ¿El diseño? ¿Los procesos de manufactura? Estos tipos de preguntas se contestan en este componente.

El fondo o base de la casa, componente 5, es donde se jerarquizan los requisitos del proceso que son críticos. ¿Cuál requisito de manufactura es más importante en términos de satisfacer o soprepasar los requisitos del cliente? ¿Cuál es el siguiente, y así sucesivamente? Cada requerimiento jerarquizado del proceso recibe una puntuación que representa su nivel de dificultad o que tan difícil es lograrlo.

El techo exterior de la casa, componente 6, es donde se identifican los trade-offs. Estos son trade-offs que tienen que ver con los requisitos del productor. En vista de los requisitos de su cliente y de sus capacidades de manufactura, ¿qué es lo mejor que puede hacer la organización? Este tipo de pregunta se contesta aquí. Esta es la estructura principal de una matriz de QFD.

Beneficios del QFD

• La mayor fortaleza del DFC es su capacitad para evitar que las cosas salgan mal a medida que un producto pasa a través de una serie complicada de actividades de diseño y producción.
  
• Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos.
  
• Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el DFC se aplica horizontalmente.
  
• Genera compromiso e involucramiento.
  
• Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa.
  
• El propio proceso se convierte en un catalizador de esfuerzos.
  

Desarrollo

Para entender mejor por qué el QFD es una poderosa herramienta de planificación de la calidad en una empresa, se desarrollará a continuación un ejemplo de cómo confeccionar una Casa de la Calidad. El objeto de estudio lo constituye la Oficina Territorial de Normalización (OTN) en Matanzas.

Para planificar la calidad en esta empresa, primeramente la dirección deberá conocer qué esperan sus clientes de ella o cuáles son sus requisitos a la hora de recibir los servicios que allí se brindan. Para ello se deberá "escuchar la voz del cliente". Se tomó una muestra del total de clientes de la institución, y a los clientes de dicha muestra se les entrevistó para conocer cuáles son sus requisitos o expectativas respecto a la OTN. Los requisitos o los llamados "qué" en términos de la Casa de la Calidad (componente 1 de la casa), expresados por los clientes (externos) se muestran a continuación:

1. Confort del área de servicio

2. Información científico-técnica actualizada

3. Precios asequibles

4. Buena atención del personal

5. Rapidez en la entrega de la información

6. Competencias de los especialistas

Después que la dirección de la empresa conoce cuáles son los requisitos de sus clientes, deberá traducir esa voz del cliente en características de proceso (los llamados "cómo") para poder dar cumplimiento a las expectativas de los clientes e intentar que resulten satisfechos con el servicio recibido (componente 2 de la casa). Los miembros de la dirección analizaron cuáles características podían cumplir con lo esperado por los clientes, y las mismas son las siguientes:

Qué (confort del área de servicio)

Cómo:

• 1. Adecuado estado constructivo
  
• 2. Mobiliario adecuado
  
• 3. Iluminación suficiente
  

Qué (información científico-técnica actualizada)

Cómo

• 4. Permanente actualización de la base informativa
  
• 5. Contar con las TIC´s adecuadas
  

Qué (precios asequibles)

Cómo

• 6. Adecuada relación calidad-precio
  
• 7. Variedad en las ofertas
  

Qué (buena atención del personal)

Cómo

• 8. Amabilidad del personal
  
• 9. Cortesía del personal
  

Qué (rapidez en la entrega de la información)

Cómo

• 10. Adecuada capacidad de respuesta
  
• 11. Cumplimiento de los plazos de entrega
  

Qué (competencias de los especialistas)

Cómo

• 12. Correcta selección del personal
  
• 13. Adecuada formación del personal
  

Conociendo los 6 requisitos generales expresados por los clientes y las 13 características de proceso que pueden dar cumplimiento a tales requisitos, se elabora una matriz que contenga en sus filas los 6 requisitos y en las columnas las 13 características (componente 4 de la casa). Luego el grupo de directivos determina con qué intensidad cada característica da cumplimiento a cada requisito del cliente.

Intensidad:

Débil Intermedia Fuerte

La matriz de relaciones se muestra:

Ahora se deberá determinar cuál es el grado de importancia que los clientes atribuyen a cada uno de los 6 requisitos. Para ello se procesaron los datos utilizando como método de ponderación el Triángulo de Füller Modificado que se observa:

	1	2	3	4	5	6	Sumatoria		Peso
1	1	0	0	0	0	0	1		0,048
2	1	1	1	1	1	1	6		0,286
3	1	0	1	1	1	1	5		0,238
4	1	0	0	1	0	0	2		0,095
5	1	0	0	1	1	0	3		0,143
6	1	0	0	1	1	1	4		0,190
							21		1

Según la tabla anterior, se puede afirmar que los clientes consideran como requisito más importante, que la información científico-técnica que les brinde la OTN, sea actualizada.

Luego se procede a decidir cuál característica de proceso es más importante en términos de satisfacer los requisitos de los clientes, y así sucesivamente con cada característica. Es como una especie de valor percibido de cada característica, donde la de mayor valor, es la que tributa más a dar cumplimiento a lo esperado por los clientes de la empresa. Esta es la base de la casa (componente 5 de la casa) y representa los "cuánto". La matriz aparece a continuación:

Leyenda:

Débil (triángulo amarillo): valor equivalente a 1

Intermedia (círculo blanco): valor equivalente a 3

Fuerte (círculo rojo): valor equivalente a 9

Estos valores que aparecen en la leyenda de la matriz anterior, son propuestos por metodologías QFD ya existentes en la literatura.

Ejemplo:

Según se puede observar, el requisito (qué) número 5 es el que posee mayor valor percibido (cuánto) por los clientes, equivalente a 169. Este último número se obtiene calculando: (1*1)+(9*6)+(9*5)+(3*2)+(9*3)+(9*4).

De esta forma queda confeccionada gran parte de la Casa de la Calidad. La información que ella brinda a la dirección de la OTN sirve para planificar la calidad de los servicios de dicha empresa, sobre la base de lo que desean o esperan sus clientes. Quedan entonces desarrollados los componentes 1 (pared derecha o "qué"), 2 (techo interior o "cómo"), 4 (centro de la casa o matriz de relaciones) y 5 (base de la casa o "cuánto").

 
Autor:

Lic. Ángela María González Laucirica

Despliegue de la Función de Calidad (QFD)

Despliegue de la Función de Calidad (QFD)

ALTECO Consultores

http://www.aiteco.com/qfd.htm

Podemos fabricar un producto o diseñar un servicio con unas excelentes prestaciones, a un bajo precio y, sin embargo, fracasar por no tener la acogida esperada en el mercado. Esta situación nos indicaría que el diseño se ha hecho a espaldas del cliente potencial o que, aún habiendo intentado conocer las expectativas de éste, hemos fracasado a la hora de traducirlas a características de nuestro producto/servicio.

La importancia del diseño es, por tanto, fundamental para el éxito. Este diseño debe traducir las demandas expresadas y latentes del cliente a las especificaciones del producto/servicio.

Como se ha visto anteriormente, las fuentes de información que se pueden utilizar son variadas. Desde las quejas y reclamaciones hechas por los usuarios (que por cierto son pocas, ya que un porcentaje elevado de clientes insatisfechos no declaran su insatisfacción a la organización prestataria abiertamente), hasta cuestionarios administrados a éstos, pasando por conversaciones directas (normalmente en grupo).

La cuestión es qué método utilizar para que esa traducción del mundo del cliente al mundo de la organización sea lo más correcta posible. En este sentido, el QFD (Quality Function Deployment) supone una metodología que permite sistematizar la información obtenida del usuario hasta llegar a definir las características de calidad del servicio, adaptándolo a las necesidades y expectativas detectadas. Significa por tanto una herramienta para el diseño del producto o servicio.

Finalmente, obtendremos una idea precisa de cuáles deben ser las especificaciones del servicio, en qué elementos hay que invertir y de qué manera, para conseguir acercarnos a las expectativas del cliente, y ajustar así el servicio de modo que se consigan clientes satisfechos.

El QFD permite obtener información sobre los aspectos del servicio en los que hay que centrarse y, en su caso, mejorar. Para ello, tiene en cuenta las valoraciones del cliente sobre esas variables, referidas al propio servicio (y a la competencia, si se considera oportuno). Su objetivo es la obtención de una Calidad de Diseño de un servicio excelente mediante la conversión de las necesidades del cliente en características de calidad adecuadas, sin omisiones ni elementos superfluos.

El despliegue de la función de calidad es comúnmente conocido con el acrónimo inglés QFD (Quality Function Deployment). Fue introducido en Japón por Yoji Akao en 1966, sin embargo el primer libro (en japonés) sobre este método no se publica hasta 1978 y sólo a partir de 1990 aparece bibliografía en inglés y, más adelante, en otros idiomas.

El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organización, esto es, a requerimientos de calidad internos, desplegándolas en la etapa de planificación con la participación de todas las funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o servicio.

Tiene dos propósitos:

• Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir, el diseño del servicio o producto sobre la base de las necesidades y requerimientos de los clientes.
• Desplegar la función de calidad en todas las actividades y funciones de la organización.

El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por "QUÉ" necesitan y esperan del servicio los usuarios. También se interroga por "CÓMO" conseguir satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la cuestión de cómo diseñar el servicio para que responda a la calidad esperada.

El elemento básico del QFD es la denominada Casa de la Calidad (House of Quality). Es la matriz de la que derivarán todas las demás. Y es que es este enfoque matricial lo característico del método, de modo que el despliegue de la calidad utilizará un amplio número de matrices y de tablas relacionadas entre sí.

Fases del QFD

* Identificar y jerarquizar a los clientes. Este elemento es indispensable para comprender a los clientes y considerar correctamente sus expectativas. Por otra parte, nos permitirá seleccionar el/los segmento/s de usuarios adecuados para recoger los datos e informaciones necesarios para realizar el despliegue de la Calidad Demandada y Planificada. En esta fase es imprescindible la participación del Departamento Comercial o de Marketing de la organización, que probablemente poseerá datos al respecto.

* Identificación de las expectativas del cliente. Para realizar el diseño de un producto/servicio en función del cliente, es esencial conocer las expectativas de éste, lo que podemos llamar mundo del cliente. Los medios que se disponen para ello, pueden ser los siguientes: Grupos de discusión. Informes sobre quejas. Estudios existentes en base a encuestas realizadas. Informes de responsables de puntos de venta. Publicaciones y artículos. Informaciones sobre la competencia. En esta fase deben implicarse distintos departamentos, como Marketing, Comercial, Organización,... así como personal de línea. El sistema de elección a utilizar es el contacto directo con clientes mediante conversaciones, preferiblemente en grupo en las que deberemos descubrir las demandas explícitas y latentes sobre el servicio. Estos clientes, a ser posible, deberán conocer también el servicio de la competencia y opinar sobre ellos. Este tipo de informaciones suelen presentar dos inconvenientes: son poco exhaustivas y poco precisas. Ambos, se superan en la fase siguiente.

* Conversión de la información en descripciones verbales específicas. Los datos anteriores nos deben de servir para adquirir una primera orientación sobre las preferencias del cliente. De este modo, contaremos con una información base que reelaboraremos en esta fase con el fin de presentar un cuestionario completo a una muestra de clientes más amplia. Esta reelaboración es necesaria si pensamos que, normalmente, no se es muy específico al plantear las demandas. Por ejemplo, el grupo de usuarios pueden comentar que les gustaría tener donde elegir al comprar en el establecimiento. A partir de ahí podemos precisar dos elementos de nuestro cuestionario: variedad de productos y variedad de marcas. Se trata de convertir la información directa en información verbal más precisa que nos permita obtener medidas concretas.

* Elaboración y administración de la encuesta a clientes. El último paso de la toma de datos sería administrar una encuesta a usuarios de nuestro servicio, que conozcan también la competencia. En este cuestionario se les pide que evalúen, de 1 a 5 (1: no ejerce influencia; 5: ejerce fuerte influencia) la influencia de cada uno de las demandas estudiadas a la horas de elegir un establecimiento u otro. Se pide también que valoren cual es la posición, en cada una de esas variables, de la propia empresa y las de las empresas de la competencia, también en una escala de 1 a 5.

* Despliegue de la calidad demandada. Definidos los datos a obtener y conseguidos éstos, se pasa a realizar el despliegue de la Tabla de Planificación de la Calidad. Se trata de una matriz en la que tenemos, por una parte, los factores acerca de los cuales se ha interrogado a la muestra de clientes. Por otra, tenemos la importancia que se ha dado a cada uno de ellos así como la valoración que han hecho de nuestra empresa y de las competencia. La columna puntos estratégicos permite introducir la orientación estratégica que se quiere dar al servicio. En función de la importancia concedida por el cliente en un factor concreto y la valoración recibida por la propia empresa y las de la competencia, decidiremos la calidad planificada que queremos obtener en el futuro. Ese será el valor al que tenderemos y, en relación con la situación actual, asignaremos un factor de aumento de la calidad en esa variable: Con estos datos, estaremos en condiciones de obtener los pesos absolutos (importancia absoluta) de los distintos factores. El siguiente paso es la determinación de los pesos relativos (importancia relativa) de cada una de las variables en la mejora del servicio. Evidentemente, se trata de determinar en qué aspectos hay que comprometer mayor esfuerzo para ajustar nuestro servicio a las demandas del cliente, QUÉ hay que mejorar, en función de la situación actual de la empresa y de la competencia.

* Despliegue de las características de calidad. El cuadro anterior nos indica QUÉ hay que mejorar. Esto ya supone un avance en cuanto al diseño del servicio pero existe otra interrogante a despejar: CÓMO lo mejoramos. Para ello, es necesario desplegar otro cuadro. Se trata de una matriz de doble entrada donde se cruzan los factores evaluados con las características de calidad. Las características de calidad se refieren a los elementos propios del mundo de la organización, es decir, aquellos que la empresa puede modificar en determinada medida y que son indicadores cuantificables y medibles por tanto. La elaboración de esta lista de indicadores debe hacerse por parte de un grupo interdisciplinar, pudiendo llevarse a cabo paralelamente a las fases anteriores. Estos indicadores tienen una importancia fundamental ya que representan el mundo de la empresa, y será en ellos sobre los que hay que actuar. La lista resultante deberá ser, por tanto, exhaustiva y consistente Esta metodología (QFD) permite invertir con el máximo rendimiento en el diseño del servicio, haciéndolo en aquellos elementos relevantes en función del análisis realizado que, como puede observarse, considera las opiniones de los clientes, tanto sobre nuestra empresa como sobre las de la competencia, en las variables sustanciales del servicio.

http://www.aiteco.com/qfdfases.htm